Permalink
2015/2016 DIP-DORGU1018U Organisationsforandring og innovation
| English Title | |
| Organisationsforandring og innovation |
Kursusinformation |
|
| Sprog | Dansk |
| Kursets ECTS | 10 ECTS |
| Type | Obligatorisk |
| Niveau | Diplom |
| Varighed | Et semester |
| Starttidspunkt | Efterår |
| Tidspunkt | Skemaet bliver offentliggjort på calendar.cbs.dk |
| Studienævn |
Studienævnet for HD (ORG)
|
| Kursusansvarlig | |
|
|
| Primære fagområder | |
|
|
| Sidst opdateret den 17-08-2015 | |
| Læringsmål | |||||||||||||||||||||||||||||||
| For at opnå karakteren 12 skal den
studerende, med ingen eller få uvæsentlige mangler eller fejl,
opfylde følgende læringsmål: • Den studerende skal kunne redegøre
for udvalgte teorier indenfor fagområdet.
• Den studerende skal kunne diskutere handlemuligheder på et mikroniveau (hvor individuel agens er i forgrunden) fra et organisationsudviklings- og innovationsperspektiv. • Den studerende skal kunne designe og iværksætte en empirisk undersøgelse af et konkret organisatorisk problem af relevans for organisationsudvikling og innovation • Den studerende skal kunne analysere det valgte problem med hjælp av fagets teorier. • Den studerende skal, som del af sin empiriske undersøgelse, kunne samarbejde med organisationens medlemmer med hensigt at påvirke det studerede fænomen. • Kunne kritisk diskutere sin egen rolle i den empiriske undersøgelse og i samarbejdet med organisationen. • Være i stand til kritisk og refleksivt at forholde sig til teorier og modeller, deres anvendelsesmuligheder og begrænsninger samt til den undersøgte praksis. • Kunne formulere sig fagligt og sprogligt på en klar og konsistent måde |
|||||||||||||||||||||||||||||||
| Forudsætninger for at deltage i kurset | |||||||||||||||||||||||||||||||
| Det er en forudsætning for at kunne påbegynde 3. semester, at 1. og 2. semester er bestået. | |||||||||||||||||||||||||||||||
| Prøve/delprøver | |||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
| Kursets indhold, forløb og pædagogik | |||||||||||||||||||||||||||||||
|
Formålet med specialiseringen Denne specialisering af HD (O) sigter på at styrke den studerendes forståelse for, skabelse og forholde sig til relevansen og hensigtsmæssigheden af organisationsforandring og innovation i den konkrete organisation. Organisationsforandring og innovation er og omtales i stigende grad som et grundvilkår for organisationer, og gør det dermed til et centralt tema i moderne organisationer, som alle i moderne organisationer må og skal forholde sig til. Det er således studerende med en interesse for at være forandringsagenter og kunne relatere og forholde sig til organisationsforandring, som denne specialisering henvender sig til. Specialiseringens relevans er dog uomtvistelig, fordi moderne organisationer er dynamiske og dermed kontinuerligt er i forandring. Det siges jo populært, at det eneste stabile er forandring. På den baggrund fokuserer specialiseringen på, hvordan man i moderne organisationer kan forholde sig til forandringstiltag og ledelsesværktøjer på en relevant, kritisk og hensigtsmæssig måde, der gør den studerende i stand til både at udfordre den eksisterende praksis i organisationer og forholde sig til organisationsforandring og innovation på en kritisk og reflekteret måde, så sådanne tiltag foretages, når det er relevant og nødvendigt samt foretages på en hensigtsmæssig måde for den konkrete organisation. Dette er ikke mindst relevant, fordi multiple forandrings- og innovationsprojekter ofte sker simultant (og mere eller mindre koordineret) i moderne organisationer.
Hvad er centrale temaer på specialiseringen? De centrale temaer er organisationsforandring og innovation, som belyses på forskel vis og fra forskellige vinkler og perspektiver for at understrege, at organisationsforandring og innovation har mange udformninger og hensigter. Denne mangfoldighed har betydning for, hvordan man forholder sig til og griber organisationsforandring og innovation an. Ligesom det nødvendiggør, at man kritisk og refleksiv forholder sig til forskellige forandringstiltag og ledelsesværktøjer for at forholde sig til deres relevans i den konkrete organisation på det konkrete tidspunkt. Det er således ikke pr. automatik alt nyt og al organisationsforandring og innovation, som er et gode for organisationen, og specialiseringen skal hjælpe med at gøre den studerende bedre i stand til at vurdere, hvad der er relevant og hvornår. Når moderne organisationer er dynamiske, så bliver det også relevant at diskutere forskellen mellem organisationsudvikling og organisationsforandring, hvor det sidste peger mod planlagt forandring; mens det første i højere grad taler om en almindelig udvikling. Dette er relevant, fordi planlagt organisationsforandring er mere komplekst i moderne organisationer, fordi de organisatoriske effekter og sammenhænge kompliceres af, at der sker mange ting samtidig. Det betyder med andre ord, at ledere og medarbejdere i moderne organisationer ikke kan undgå at forholde sig til organisationsforandring, men det bliver mere komplekst at foretage og styre organisationsforandring og ionnovation i moderne organisationer. Specialisering anlægger også et organisationsforandrings- og innovationsperspektiv på nogle af de teorier og modeller, som er præsenteret på de tidligere moduller for at vise, hvordan disse teorier og modeller kan anskues og eventeult anvendes i et organisationsforandrings- og innovationsperspektiv, eller hvordan teorierne eller modellerne er organisationsforandring eller innovation i forhold til den organisatoriske praksis. |
|||||||||||||||||||||||||||||||
| Undervisningsformer | |||||||||||||||||||||||||||||||
| Undervisningen er baseret på dialogforelæsninger og case-diskussioner, hvor de anvendte teoretiske tilgange eksemplificeres gennem anvendelse af illustrative cases, rollespil eller simuleringer samt præsentation/diskussion af konkrete problemstillinger fra deltagernes og eventuelle gæsters virksomheder. Mini-projektarbejdet organiseres som et action-learning projekt. | |||||||||||||||||||||||||||||||
| Yderligere oplysninger | |||||||||||||||||||||||||||||||
|
Undervisningen foregår fredag og lørdag i uge 35, 39, 43 og 47.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
| Foreløbig litteratur | |||||||||||||||||||||||||||||||
|
Vejledende litteratur: Tichy, Hornstein & Nisberg (1976): Participative organization Diagnosis and Intervention Strategies. Developing Emergent Pragmatic Theories of Change. Academy of Management Review, Vol 1, issue 2, pp. 109 – 119. Armenakis, Harris & Mossholder (1993): Creating Readiness for Organizational Change.Human Relations, Vol. 46: 6 (June 1993), pp. 681 – 703. Kegan & Lahey (2001): The Real Reason People Won’t Change. Harvard Management Review, Vol 79: 10, pp. 85 – 92. Kotter & Schlesinger (2008): Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review, Vol. 86: 7/8, pp. 130 - 139 Boynton & Victor (1991): Beyond Flexibility: Building and Managing the Dynamically Stable Organization. California Management Review, Vol. 34, issue 1, pp. 53 – 66. Orton, J. Douglas & Karl E. Weick (1990): Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization. Academy of Managemnet Review, Vol. 15: 2, pp. 203 – 223. Kanter, Rosabeth Moss (2000): When a Thousand Flowers Bloom: Structural, Collective, and Social Conditions for Innovation in Organizations. In Swedberg (2000) (ed.): Entrepreneirship. The Social Science View. Oxford, Oxford University Press, pp. 167 – 210. Darmer, Per & Hansen, Lars Bo (2007): Innovation i oplevelsesøkonomiens virksomheder – Schumpeters innovationsteori relateret til to organisatoriske felter: Musikindustri og sport. I Bærenholdt & Sundbo (red.) (2007): Oplevelsesøkonomi. Produktion, forbrug, kultur. Frederiksberg, Forlaget Samfundslitteratur, pp. 89 – 110. Darsø, Lotte (2001): Innovation in the Making. Frederiksberg, Samfundslitteratur, pp. 21 – 50. Garud, R.; P. Tuertscher & A. H. Van de Ven (2013): Perspectives on Innovation Processes. The Academy of Management Annals, Vol. 7: 1, pp. 775 – 819 (anvendes sekundært 26/9 og primært 24/10) Arrow, Kenneth J. (2000): Innovation in Large and Small Firms. . In Swedberg (2000) (ed.): Entrepreneirship. The Social Science View. Oxford, Oxford University Press, pp. 229 – 243.. Weick, Karl E. (2001): Sensemaking in Organizations: Small Structures with Large consequences. Chapter 1 in Weick (2001) Making Sense of the Organization. Oxford, Blackwell Publishers, pp. 5 – 31. Burt, Ronald S. (2000): The Network Entrepreneur. In Swedberg (2000) (ed.): Entrepreneirship. The Social Science View. Oxford, Oxford University Press, pp. 281 – 307. Montoya, Monica Lindh de (2000): Entrepreneurship and Culture: The Case of Freddy, the Strawberry Man. In Swedberg (2000) (ed.): Entrepreneirship. The Social Science View. Oxford, Oxford University Press, pp. 332 – 355. Garud, R.; P. Tuertscher & A. H. Van de Ven (2013): Perspectives on Innovation Processes. The Academy of Management Annals, Vol. 7: 1, pp. 775 – 819. (anvendes primært 24/10 og seundært 26/9) Stacey & Griffin (2005): Introduction: Researching Organizations from a Complexity Perspective. Chapter 1 in Stacey & Griffin (eds.) (2005): .): A Complexity Perspective on Researching Organizations. Taking Experience Seriously. London, Routledge, 2005, pp. 1 – 12. Brown, S. L. & K. M. Eisenhardt (2002): The Art of Continuous Change. Linking Complexity Theory and Time-paced Evolution in Recentlessly Shifting Organizations. In Kamoche, K. N., M. P, E. Cunha & J. V. da Cunha (eds.): Organizational Improvisation. London, Routledge, pp. 229 - 261. Engdahl, R. A. (2005): Organization Evolution: The Natural Change Model for Organizational Structure in Changing Times. Organization Development Journal, Vol. 23: 2, pp. 50 – 61. Christensen, Bjørner (2005): Emerging Participative Exploration: Consultation as Research. Chapter 4 in Stacey & Griffin (eds.): A Complexity Perspective on Researching Organizations. Taking Experience Seriously. London, Routledge, 2005, pp. 78 – 109. Shaw, Patricia (2002): Changing Conversations. Chapter 1 in Shaw (2002): Changing Conversations in Organizations. A Complexity Approach to Change. London, Routledge, 2+002, pp. 1 – 22. |
|||||||||||||||||||||||||||||||