• Demonstrere fuld forståelse for de centrale begreber og teorier anvendt i faget samt være i stand til at forholde sig kritisk til og reflektere over ovennævnte teorier og metoder.
• Kunne anvende de relevante teorier og modeller til at vurdere og behandle opgaver relateret i praktisk øjemed.
• Være i stand til at formidle beslutningsgrundlag og løsningsmodeller på et fagligt højt niveau.
• Selvstændigt kunne identificere og indhente relevant fagligt og forskningsmæssigt litteratur til behandling af opgaver i studie og arbejdsmæssigt sammenhæng.
• Indgå professionelt i fagligt samarbejde til behandling og løsning af opgaver, samt styrkelse af den fælles indlæring

”Værdibaseret ledelse”, ”LEAN” og ”Brugerdreven Innovation” er eksempler på ledelsesteknologier, som langt de fleste ledere kan nikke genkendende til. Formålet med dette valgfag er at give deltagerne en forståelse for, hvordan populære ledelsesteknologier ikke nødvendigvis anvendes, fordi de er de mest optimale til at håndtere organisatoriske udfordringer, men snarere fordi de er blåstemplede som særligt succesfulde. Gennem en indføring i begreber og perspektiver indenfor institutionel teori lægger faget op til, at du bliver i stand til kritisk at analyse anvendelsen og udbredelsen af forskellige ledelsesteknologier - og særligt de vilkår og mekanismer, som i et vist omfang begrænser de ledelsesmæssige udfoldelsesmuligheder.

Faget lægger ud med en introduktion til grundbegreberne i institutionel teori. Fokus vil være på, at det er en grundlægende ledelsesmæssig opgave at legitimere en organisation i forhold til omverdenen. Vi diskuterer begreberne om organisatoriske felter, rationaliserede myter, institutionelle logikker og isomorfisme (Meyer & Rowan, 1977; DiMaggio & Powell, 1983; Friedland & Alford, 1991; Abrahamson,1996) og gennemgår nogle case eksempler på ledelsesteknologier som modefænomen(Klausen, 2001).

Dernæst belyses det ledelsesmæssige dilemma, der består i, at ledelsen på den ene side ønsker at fremstå som synlig, forandringsparat og handlekraftig og på den anden side skal sikre en stabil og effektiv drift i organisationen (Brunsson, 2006; Alvesson & Sveningsson, 2003). Vi diskuterer nogle eksempler på strategier, der forsøger at håndtere dette dilemma, så som en delvis implementering af nye ledelseskoncepter (Røvik, 2007) eller en dekobling mellem organisationens eksterne fremtoning og de interne forhold.

Den sidste del af faget sætter anvendelsen af ledelsesteknologier i perspektiv ved at belyse, hvordan teknologierne ikke kun begrænser men skaber ledelsesmæssige muligheder. Således bliver nye ledelsesteknologier fortolket, når de implementeres i en organisation (Sahlin & Wedlin, 2008). Dette giver plads til, at teknologien kan tilpasses den lokale kontekst og kommer til at fremstå som en hensigtsmæssig måde at håndtere organisationens udfordringer på. Desuden er organisationers institutionelle omgivelser komplekse, og ledelsen har mulighed for at trække på forskellige ideer eller logikker, når de udvikler strategier, der skal legitimere organisationen (Waldorff, 2010).

Fagets målgruppe

Faget retter sig primært mod de deltagere, som er særligt interesserede i at analysere og reflektere over det ledelsesmæssige handlerum i organisationer. Det gælder både ledere i private virksomheder og indenfor den offentlige sektor.

HD(O) administrationen
Kilevej 14 A
2000 Frederiksberg
hdo.ioa@cbs.dk

Et kompendium med følgende indhold:

• Abrahamson, E. 1996. “Management Fashion”, Academy of Management Review, 21, pp. 254-285.
• Alvesson, M. and Sveningsson, S. 2003.Good Visions, Bad Micro-management and Ugly Ambiguity: Contradictions of (Non-)Leadership in a Knowledge-Intensive Organization. I Organization Studies 2003; 24; 961
• Brunsson, N. 2006. Administrative reforms as routines. Scandinavian Journal of Management. 22 (2006) 243–252.
• DiMaggio, P. & Powell, W. W. 1983. “The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality”, American Journal of Sociology, 48, pp. 147-160.
• Klausen, K. K. 2001. Nyere teorier. I Offentlig ledelse – skulle det være noget særligt? – organisation og ledelse i det offentlige. Børsens Forlag A/S s. 169-217.
• Meyer, J.W. & Rowan, B. 1977. Institutionalised organizations: formal structures as myth and ceremony, American Journal of Sociology, 83, pp. 340-363.
• R. Friedland & R. Alford. 1991. Bringing Society Back In: Symbols, Practices, and Institutional Contradictions. cp. 10 in W. W Powel &P.D. DiMaggio: The New Institutionalism in Organizational Analysis. The University Press, pp 232-263, 31 p.
• Røvik, K. A. 2007. Trender og Translasjoner: Ideer som former det 21. århundrets organisasjon.Oslo: Universitetsforlaget.
• Sahlin, K. & Wedlin, L., 2008. Circulating ideas: Imitation, translation and editing. I Greenwood, R., Oliver, C., Sahlin, K. & Suddaby, R. (eds.): Handbook of Organizational Institutionalism. London: SAGE Publications.
• Waldorff, S. B.2010. Et nyt sundhedscenter: Men for hvem? ILedelse gennem patienten: Nye styringsformer i sundhedsvæsenet. Kjær, P. & Reff, A. (red.). København: Handelshøjskolens Forlag s. 181-207.