• Forklare hvordan og hvorfor hybridarbejde kan udfordre og give muligheder for organisering og ledelse af arbejdspladser.
• Identificere konkrete udfordringer og muligheder for organisering og ledelse af hybridarbejde.
• Give anvisninger til, hvordan hybridarbejde bedst muligt håndteres af ledelsen, organisationen og den enkelte ansatte.

Millioner af mennesker fik under pandemiens massive nedlukninger i 2020 og 2021 masser af erfaringer med at arbejde på afstand af hinanden. Selvom mange for første gang oplevede at arbejde – og at arbejde sammen - hjemmefra, er det ikke noget nyt at arbejde på afstand af hinanden. Det har ansatte i bl.a. internationale virksomheder gjort i årevis. Ligesom enkelte arbejdspladser allerede inden pandemiens nedlukninger gav ansatte mulighed for i perioder at arbejde hjemmefra.

Men at arbejde på afstand af hinanden er blevet aktualiseret og accelereret af nedlukningerne. Derfor er det på mange arbejdspladser i dag – sammenlignet med for blot få år siden – en udbredt praksis at give mulighed for i flere dage om ugen at arbejde hjemmefra, og dermed er der også en øget interesse i at forstå hvordan arbejdet på afstand bedst muligt håndteres.

Dette nye arbejdsliv betegnes bl.a. som hybridarbejde, da det netop består af en vekselvirkning mellem nogle gange at arbejde på kontoret, og andre gange at arbejde andre steder fra. Eksempelvis hjemmefra.

Hybridarbejde er kendetegnet ved mere decentralsering, mere variation, mere fleksibilitet, mere brug af teknologi og hyppigere afstand mellem ansatte, og dette arbejdslivets nye normal har naturligvis konsekvenser for de måder vi organiserer og leder arbejde på.

I faget udforsker vi disse konsekvenser, og fokuserer bl.a. på følgende tre temaer som både hver for sig, og tilsammen, bidrager med en forståelse for, hvordan og hvorfor hybridarbejde bedst muligt organiseres og dermed ledes:

1. Hvad er fundamentet for hybridarbejde? Herunder hvordan arbejdets karakter, den digitale parathed og vores ændrede arbejdsopfattelse (opstået ud fra især de tvungne nedlukninger) gør det muligt oftere at arbejde sammen på afstand af hinanden.

2. Ændrede interaktionsmønstre. Når vi knap så tit mødes ansigt-ti-ansigt, og fx oftere holder digitale møder påvirker det bl.a. vores forpligtigelse til samarbejdet, men det kan også være en social termostat, der giver mulighed for at balancere antallet af interaktioner med kolleger.

3. Konsekvenser. Arbejdslivets nye normal og dermed de ændrede interaktionsmønstre har en lang række - både positive og negative - konsekvenser for de måder arbejdspladser fungerer på. Det handler bl.a. om oplevelsen af større frihed, men også oplevelsen af, at kontoret er lidt af et ørkenlandskab, da mange kolleger - lige netop i dag - arbejder hjemmefra.

Opsummerende giver faget en opdateret, nuanceret og forskningsbaseret forståelse af, hvordan og hvorfor hybridarbejde udfordrer og giver muligheder for organisering og ledelse, samt hvordan disse udfordringer og muligheder bedst muligt håndteres af ledelsen, organisationen og den enkelte ansatte.

Pensum består af en grundbog, og en række akademiske artikler, som alle kan tilgås via CBS Library. Den foreløbige pensumliste er:

Grundbog:

Peter Holdt Christensen (2022). Hybridarbejde. Balancen mellem nye og gamle måder at arbejde på. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Artikler:

• Allen, T.D., Golden, T.D. og Shockley, K.M. (2015). How effective is telecommuting? Assessing the status of our scientific findings. Psychological Science in the Public Interest, 16(2): 40-68.
• Bell, B.S., McAlpine, K.L og Hill, N.S. (2023). Leading virtually. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10: 339-362.
• Bonet, R. og Salvador, F. 2017. When the boss is away: Manager-worker separation and worker performance in a multisite software maintenance organization. Organization Science, 28(2): 244-261.
• Bourdeau, S., Ollier-Malaterre og Houlfort, N. (2019). Not all work-life policies are created equal: Career consequences of using enabling versus enclosing work-life policies. Academy of Management Review, 44(1): 172-193.
• Cristea, I.C. og Leonardi, P.M. (2019). Get noticed and die trying: Signals, sacrifice, and the production of face time in distributed work. Organization Science, 30(3): 552-572.
• Gajendran, R.S. og Harrison, D.A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6): 1524-1541.
• Jachimowicz, J.M., Cunningham, J.L., Staats, B.R., Gino, F. og Menges, J.I. (2021). Between home and work: Commuting as an opportunity for role transitions. Organization Science, 32(1): 64-85.
• Lengel, R.H. og Daft, R.L. (1988). The selection of communication media as an executive skill. The Academy of Management Executive, 11(3): 225-232.
• Methot, J.R., Rosado-Solomon, E.H., Downes, P.E. og Gabriel, A.S. (2021). Office chitchat as a social ritual: The uplifting yet distracting effects of daily small talk at work. Academy of Management Journal, 64(5): 1445-1471.
• Rockman, K.W. og Pratt, M.G. (2015). Contagious offsite work and the lonely office: The unintended consequences of distributed work. Academy of Management Discoveries, 1(2): 150-164.
• Rothbard, N.P., Philips, K.W. og Dumas, T.L. (2005). Managing multiple roles: Work-family policies and individuals’ desires for segmentation. Organization Science, 16(3): 243-258.
• Schinoff, B.S., Ashforth, B.E. og Corley, K.G. (2020). Virtually (in)separable: The centrality of relational cadence in the formation of virtual multiplex relationships. Academy of Management Journal, 63(5): 1395-1424.
• Sergeeva, A.V., Faraj, S. og Huysman, M. (2020). Losing touch: An embodiment perspective on coordination in robotic surgery. Organization Science, 31(5): 1248-1271.
• Wilson, J.M., O’Leary, M.B., Metiu, A. og Jett, Q.R. (2008). Perceived proximity in virtual work: Explaining the paradox of far-but-close. Organization Studies, 29(7): 979-1002.