• Den studerende skal kunne identificere de forskellige perspektiver på projekter og projektledelse, og implikationerne af disse for vores forståelse (fortolkning og analyse) af projekter og hvorledes hvert perspektiv er koblet til forskellige typer af ledelsesværktøjer (ledelsesteknologier)
• Vise hvad forskellige perspektiver betyder for problemidentifikation og analyse samt løsningsforslag i forhold til en selvvalgt case
• Den studerende skal kunne vise hvorledes de forskellige perspektiver forholder sig indbyrdes på forskellige dimensioner.
• Den studerende skal kunne relaterede de teoretiske perspektiver til praksis og kunne redegøre for de typer af overvejelser som perspektiverne måtte give anledning til hos en projektleder/projektansvarlig person

Fagets overordnede faglige og læringsmæssige mål er at sætte den studerende i stand til at problematisere og lede et projekt i en organisatorisk kontekst. Den centrale pointe, er, at forskellige perspektiver har betydning for forståelsen af projektet, udfordringerne og hermed for den type ledelse der søges gennemført.

Organiseringen og ledelse af et projekt får stigende betydning for mange organisationer, hvad enten det er privat eller offentligt regi. Udvikling implementering og projekter går hånd i hånd og kompetent projektledelse vil således have stor betydning for mange typer af opgaver og områder i virksomhederne.

Faget er bygget op omkring en række perspektiver på projektledelse med den formelle og uformelle organisation som omdrejningspunkt. Perspektiverne dækker forskellige organisatoriske paradigmer som f.eks.: det administrative (strukturelle); det politiske; det ressourcebaserede; et vidensbaseret; et løst koblet og et netværk proces perspektiv. Ud fra disse perspektiver udvikles deltagernes forståelse for hvilke former for ledelse og ledelsesteknologier der er til rådighed indenfor hvert perspektiv.

Der arbejdes i skrivende stund på en lærebog om projektledelse med et dansk forlag som vil blive suppleret med artikler repræsenterende de forskellige perspektiver.

• Cooper, R. G. (1994). Third-Generation New Product Processes. Journal of Product Innovation Management 11(1): 3-14.
• Koners, U. and Goffin, K. (2005). Learning from new product development projects: An exploratory study. Creativity and Innovation Management14(4): 334-344.
• Cunha, M. P and Gomes, J.F.S. (2003). Order and Disorder in Product Innovation Models, Creativity and innovation Management 12(3): 174-187.
• From Models to Practice: Decision-Making At Portfolio Meetings. (John K. Christiansen & Claus Varnes). International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 25 No. 1, pp. 87-101, 2008.
• Making Decisions on Innovation: Meetings or Networks? (John K. Christiansen & Claus Varnes) Journal of Creativity and Innovation Management, 16:3 (2007) 282-298
• Actors and Structure: What Makes Implementation Happen? Scandinavian Journal of Management, Vol. 22 (2006) 213-237 (John K. Christiansen & Finn Borum). (Published in special issue of the journal with four "classical articles" from the past 15 years).
• Competence strategies in organizing product development, Creativity and Innovation Management Vol. 14, Number 4, 2005, page 384- 392, 2005. John K. Christiansen & Allan Hansen, Claus Varnes and Juliana Husuan Mikkola.
• The Role of Reputation Building in R&D Project Cooperation, Corporate Reputation Review Vol. 5, no. 4, Winter 2003, pp. 304-329. (John K. Christiansen & Morten Vendelø).