• - Kunne identificere egne læringsbehov og strukturere egen læring i forskellige organisatoriske sammenhænge. Eksamensmål For at opnå karakteren 12 for projektet skal den studerende kunne:
• Opstille og argumentere for en velafgrænset relevant selvstændig problemformulering
• Afgrænse besvarelsen således, at projektets analyser og diskussioner er relevante, nødvendige og dækkende for at kunne besvare problemformuleringen.
• Skabe en sammenhæng imellem problemformulering, afgrænsning og disposition således at besvarelsen fremstår logisk i lyset af problemformuleringen.
• Demonstrere kendskab til og anvendelse af relevante begreber, modeller, perspektiver og teorier fra det fag som projektet tager udgangspunkt i.
• Diskutere og begrunde valg og fravalg både med hensyn til emneafgrænsning, teori, metode og empiri.
• Skabe sammenhæng imellem valg af teori og empiri, f.eks. ved at teorien anvendes i analysen af empirien.
• Dokumentere og/eller argumentere for analysens påstande i analyse og konklusion.
• Formulere sig i skrift på en saglig og let tilgængelig måde

Progressionsfag, der ”bygger” oven på specielt faget ”Organisation og ledelse”, men også dele af andre fag på 1. og 2. semester.
 
Faget vil fortrinsvis ”bevæge” sig på aktørniveau, dvs. at ”processen” skal forstås som ”det der sker”, når man gennemføre det, der er planlagt” fx et projekt, implementering af nyt it- eller økonomisystem eller en sammenlægning af en eller flere organisatoriske enheder. Det er ofte, at det ikke går som planlagt, og det kan man bruge meget tid på at forsøge at forstå, men det er vigtigt, at man forsøger at ”lede” sig igennem det ”uforudsigelige”. Ledelse skal ikke nødvendigvis forstås som den ledelse, der udøves af en dedikeret/udnævnt leder, men som det alle aktører gør (bør gøre) for at processen bliver så smidig og problemfri som muligt.
 
Der tales meget om forandringsparathed som en nødvendig konsekvens af nutidens dynamiske udvikling. Dermed bliver evnen til at generere, håndtere og implementere forandringer et væsentligt parameter for såvel individer som organisationer. Forandringsstrategier igangsættes, fordi de af nogle ses som positive og nødvendige forandringer – alligevel er det et faktum, at mange forandringsprocesser bliver afsporet, modarbejdet eller i værste fald slet ikke bliver til noget. En aktiv og deltagende ledelse af forandrings-processer er derfor afgørende, hvis en planlagt forandring skal blive en succes.
 
Ustabile eksterne forretningsmiljøer, der direkte påvirker en organisation samt det forhold, at ændringstaksten i omverdenen generelt er stærkt stigende gør, at forandringsprocesser SKAL opererer med usikkerhed, og manøvrerer i selve processen.
 
Det er en illusion, og meget teoretisk af tro, at der ikke vil opstå uforudsete hændelser, at aktører agerer uhensigtsmæssigt/irrationelt eller det planlagte ikke giver det forventede resultat. Helt at undgå, hverken konflikter (store som små), at der udøves magt (der påvirker processen negativt) eller der er uenighed i beslutningsprocessen, er nok ikke muligt; men man kan igennem hele procesforløbet ”være et skridt foran” eller håndterer opståede situationer hurtigt og effektivt.
 
I faget vil den studerende stifte bekendtskab med teorier, analysemodeller og værktøjer, der kan anvendes til forståelse og ledelse af forandringsprocesser.
 
Faget er opbygget af følgende fire temaer: Overordnet om forandringer; analyse af organisationen; ændringsstrategier og ledelse af forandringsprocesser. Disse vil bidrage til at forstå og lede forandringsprocesser i såvel private som offentlige organisationer.
 
 
Fagets gennemførelse (pædagogik)
Undervisningen er dialogbaseret og vil benytte cases, forelæsninger og workshops. I undervisningen vil der blive lagt vægt på aktiv dialog imellem undervisere/oplægsholdere og de studerende samt inddragelse af problemstillinger fra de virksomheder, som de studerende kommer fra.
 
Faget forudsætter således aktiv deltagelse fra de studerende i undervisningen, fx i form af case-stories, erfaringsudveksling. Faget gennemføres som hele tema-dage (fredage) i tidsrummet kl. 08.00 til kl. ca. 15.00
 
Underviser er ekstern lektor, Allan B. Corfitsen (fagansvarlig). 

• Voxsted, Søren m.fl.(2003): ”Viden og forandring”, Gyldendal, kap. 2, pp. 20-45 *)

• Jacobsen, Dag Ingvar (2005): ”Organisationsændringer og forandringsledelse”, Forlaget Samfundslitteratur, kap. 2-6, pp19-205 (kap. 1 læses kursorisk).

• Elting, Mette og Sverri Hammer (red.) (2011): ”Ledelse og organisation – forandringer og udfordringer”, Samfundslitteratur, kap. 2, pp. 41-66 *)

• Nielsen, J. C. Ry og Morten Ry (2004): ”Tanker om organisationsændringer – brikker til mange ukendte puslespil”, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, kap. 2-5, pp.13-62

• Christensen, Søren & Poul Erik Daugaard Jensen (2008): ” Kontrol i det stille – Om magt og ledelse”, Forlaget Samfundslitteratur, kap. 2-6, pp. 27-107 (kap. 1 læses kursorisk).

• Borum, Finn (1995): ”Strategier for organisationsændring”, Handelshøjskolens Forlag, ISBN 978-87-629-0019-6, kap. 2-7, pp.23-127 (kap. 1 læses kursorisk).

• Nielsen, J. C. Ry og Morten Ry (2004): ”Tanker om organisationsændringer – brikker til mange ukendte puslespil”, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, ISBN 87 7034 355 1, kap. 6, pp. 62-96 (kap. 7 læses kursorisk).

• Jacobsen, Dag Ingvar (2005): ”Organisationsændringer og forandringsledelse”, Forlaget Samfundslitteratur, kap. 7+9, pp.205-243 samt 281-311

• Jacobsen, Dag Ingvar (2005): ”Organisationsændringer og forandringsledelse”, Forlaget Samfundslitteratur, kap. 8, pp. 243-281

• Hornstrup, Carsten m.fl. (2011): ”Systemisk ledelse – Den refleksive praktiker”, Dansk Psykologisk forlag, kap. 1.0-2.5 (dog ikke kap. 2.4), pp.13-169 (dog ikke pp. 133-151)

• Belling, Lone & Thomas Gerstrøm (red.) (2011): “Fortællinger fra U’et – Teori U omsat i liv, læring og lederskab”, Dansk Psykologisk Forlag *)

• Helth, Poula (red.) (2012): ”Ledelse og læring i praksis”, Samfundslitteratur, kap. 1, pp. 33-65 *)