• Den studerende skal kunne identificere forskellige perspektiver på projekter og projektledelse, og implikationerne af disse for vores forståelse (fortolkning og analyse) af projekter og hvorledes hvert perspektiv er koblet til forskellige typer af ledelsesværktøjer (ledelsesteknologier)
• Vise hvad forskellige perspektiver på projektledelse betyder for problemidentifikation og analyse samt løsningsforslag (ledelse)
• Den studerende skal kunne vise hvorledes forskellige teoretiske perspektiver på projektledelse forholder sig indbyrdes på forskellige dimensioner.
• Den studerende skal kunne relaterede de teoretiske perspektiver til praksis og kunne redegøre for de typer af overvejelser som perspektiverne måtte give anledning til hos en projektleder/projektansvarlig person
• Forholde sig kritisk til de identificerede og/eller anvendte perspektiver, for at kunne forholde sig til behovet for andre/nye vinkler på projektledelse.
• Kunne forholde sig til hvorledes andre fag og emner på studiet forholder sig til projektledelse eller kan bidrage med indsigter på projektledelse.

Fagets overordnede faglige og læringsmæssige mål er at sætte den studerende i stand til at problematisere og lede et projekt i en organisatorisk kontekst.

Organiseringen og ledelse af et projekt får stigende betydning for mange organisationer, hvad enten det er privat eller offentligt regi. Udvikling implementering og projekter går hånd i hånd og kompetent projektledelse vil således have stor betydning for mange typer af opgaver og områder i virksomhederne.

Faget er bygget op omkring en flere teoretiske perspektiver på projektledelse med den formelle og uformelle organisation som udgangspunkt. Perspektiverne dækker forskellige organisatoriske paradigmer som f.eks.: det administrative (strukturelle); det politiske; det ressourcebaserede; et vidensbaseret; et løst koblet og et netværk proces perspektiv. Ud fra disse perspektiver udvikles deltagernes forståelse for hvilke former for ledelse og ledelsesteknologier der er til rådighed indenfor hvert perspektiv.

Indikativ litteratur - kun vejledende.

• Cooper, R. G. (1994). Third-Generation New Product Processes. Journal of Product Innovation Management 11(1): 3-14.
• Bentzen, M. E., Christiansen, J. K., & Varnes, M. C. J. (2011). What attracts decision makers’ attention? Managerial allocation of time at product development portfolio meetings. Management Decision, 49(3), 330-349.
• Project Management Institute (2008). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) fourth edition. Newtown Square, Pa.: Project Management Institute, Inc
• Cunha, M. P and Gomes, J.F.S. (2003). Order and Disorder in Product Innovation Models, Creativity and innovation Management 12(3): 174-187.
• From Models to Practice: Decision-Making At Portfolio Meetings. (John K. Christiansen & Claus Varnes). International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 25 No. 1, pp. 87-101, 2008.
• Making Decisions on Innovation: Meetings or Networks? (John K. Christiansen & Claus Varnes) Journal of Creativity and Innovation Management, 16:3 (2007) 282-298
• Actors and Structure: What Makes Implementation Happen? Scandinavian Journal of Management, Vol. 22 (2006) 213-237 (John K. Christiansen & Finn Borum). (Published in special issue of the journal with four "classical articles" from the past 15 years).
• Competence strategies in organizing product development, Creativity and Innovation Management Vol. 14, Number 4, 2005, page 384- 392, 2005. John K. Christiansen & Allan Hansen, Claus Varnes and Juliana Husuan Mikkola.
• Malach-Pines, A., Dvir, D., & Sadeh, A. (2009). Project manager-project (PM-P) fit and project success. International Journal of Operations and Production Management, 29(3), 268-291.
• The Role of Reputation Building in R&D Project Cooperation, Corporate Reputation Review Vol. 5, no. 4, Winter 2003, pp. 304-329. (John K. Christiansen & Morten Vendelø).